Финансовые показатели бизнеса

60% - предоплата
40% - постоплата в течение двух недель

Покупатель оформляет заказ и переводит деньги, поставщик доставляет товары и, если с ними всё в порядке, то в течение двух недель получит окончательный расчёт. Но предоплата и постоплата — это ещё не выручка, а всего лишь договорённость о том, как будут проводиться расчёты между контрагентами. Когда бизнесмен доставил товар в магазин, подписал с клиентом накладные и таким образом подтвердил выполнение обязательств, — только тогда можно учесть выручку.

По сути, выручка — это продажи компании. Если нет продаж, то нет и бизнеса. В целях анализа выручку можно разложить на два показателя: количество покупателей и средний чек их покупок. Такое разделение помогает отслеживать и понимать, что конкретно влияет на рост или падение продаж. Выросла выручка и возрос средний чек, значит, вы начали продавать более дорогие товары. Снизилась выручка и количество клиентов — пора запускать рекламу и привлекать новую аудиторию.

Выручку нужно контролировать и анализировать от месяца к месяцу, от недели к неделе или каждый день. Это зависит от того, как часто компания производит сделки по продажам. Например, в ритейле или в ресторанном бизнесе для того, чтобы узнать эффективность работы команды, предприниматели могут отслеживать этот показатель ежечасно.

В среднем оптимальный период контроля выручки — раз в месяц. Надо смотреть, падает она или растёт, с чем это связано, как это исправить или, наоборот, закрепить хороший результат.

Прибыль показывает эффективность работы бизнеса и его рентабельность. Ошибка думать, что прибыль — это количество денег на счетах или в кассе после оплаты всех расходов. Некоторые расходы могут быть начислены, но ещё не выплачены, как, например, зарплата сотрудникам. Люди отработали на бизнесмена месяц, компания начислила им зарплату, но выплатит её только в следующем месяце.

Знать свою прибыль необходимо каждому бизнесмену. В противном случае есть риск, что из бизнеса можно «выдернуть» не свои деньги. Ведь из тех средств, что поступают на расчётный счёт, надо заплатить аренду, отдать долги, закупить товар. Если эти деньги бизнесмен положит себе в карман, то станет не на что содержать компанию.

Не всегда можно зафиксировать прибыль: у компании могут быть плановые периоды убытка. Когда молодая компания только начинает развиваться, она аккумулирует больше расходов, чем доходов. Недавно появившийся магазин не может одним днём покрыть все свои затраты на оборудование, товар, раскрутку, обучение, наём персонала. Поэтому требуется несколько месяцев, прежде чем магазин преодолеет зону убытков и выйдет в прибыль.

Для того чтобы понять, когда магазин выйдет в плюс, предпринимателю нужно построить финансовую модель развития бизнеса. Обычно она составляется на три — пять лет или текущий год. В модели должно быть чётко прописано, когда у магазина период убытка, а когда он начинает выходить в прибыль.

Денежный поток — это разница между всеми приходами и всеми расходами денег, показатель эффективности управления деньгами бизнеса. Денежный поток показывает, зарабатывает ли компания деньги или, наоборот, «сливает». Этот коэффициент бывает более важен для инвесторов, чем прибыль. Прибыльная компания может иметь отрицательный денежный поток, а убыточная — положительный. А инвесторы хотят знать, не «проедает» ли бизнес их вложения.

С контроля оборота средств на счетах надо начинать управление любой компанией. Это важно для того, чтобы понимать, сколько денег остаётся на выполнение своих обязательств перед поставщиками, арендодателями и прочими кредиторами, сколько — на развитие компании, а сколько можно выплатить себе в качестве дивидендов.

Если не отслеживать денежный поток, не вести платёжный календарь и не заниматься планированием, то возникает риск кассовых разрывов — ситуации, когда бизнесмену не хватает денег, чтобы рассчитаться по текущим обязательствам. Например, деньги за товар придут через неделю, а аренду нужно оплатить уже сейчас.

Грамотное управление денежным потоком позволяет предпринимателю увидеть, что в конце месяца средств ему хватать не будет. Это даст время для того, чтобы заранее найти ресурсы или передоговориться с контрагентами: попросить клиентов пораньше прислать оплату, получить дополнительную отсрочку у поставщиков или привлечь заём.

Планирование денежного потока позволяет заранее отследить, что намечается кассовый разрыв. В результате можно найти способ закрыть его быстро, чтобы он не разросся в долговую яму.

Точка безубыточности (ТБУ) — это тот объем выручки, который надо получить, чтобы покрыть все расходы компании. Каждая следующая копейка после точки безубыточности — прибыль собственника. Для подсчёта ТБУ надо знать три показателя: выручку, переменные расходы и постоянные расходы. Формула для расчёта ТБУ:

Точка безубыточности зависит от объёма выручки и соотношения переменных и постоянных расходов. Большая ошибка рассчитывать ТБУ только в момент появления бизнеса и затем много лет на неё ориентироваться. Так как выручка любой компании постоянно колеблется и зависит от разных факторов, например сезонности, то и ТБУ тоже будет меняться.

На рентабельность влияют все сотрудники компании, поэтому все должны осознавать: если бизнес не достигнет определенного уровня в этом месяце, то собственнику придётся платить зарплату из своего кармана. А если бизнес заработает больше, чем обычно, то и у сотрудников, очевидно, будут какие-то бонусы.

Отслеживать этот показатель, как и выручку, надо ежемесячно по всей компании. Если у организации несколько направлений, можно посчитать точку безубыточности для каждого.

Оборотный капитал может быть положительным и отрицательным. В зависимости от знака оборотного капитала можно сделать вывод, за счёт каких источников профинансированы запасы и дебиторская задолженность.

Положительный оборотный капитал означает, что бизнес финансируется из собственных средств компании. Заёмных денег в обороте либо очень мало, либо нет вообще. Нет риска, что кредитор завтра попросит отдать ему деньги, а их не хватит. Однако положительный оборотный капитал также означает, что собственные средства компании «заморожены» в запасах и дебиторской задолженности. Это именно та ситуация, когда прибыль есть, а денег нет.

Отрицательный оборотный капитал означает, что предприятие финансируется на средства кредиторской задолженности. Фактически его бесплатно кредитуют поставщики. Однако в таком случае финансовая устойчивость бизнеса резко снижается, возрастают риски невозврата денег в срок. Если завтра кредитор потребует оплату, а у бизнесмена не будет денег, то ему придётся продать имущество компании или привлечь дополнительный заём для того, чтобы рассчитаться по обязательствам. В этом случае велик риск разорения.

Каждый предприниматель должен решать, чего он хочет от компании. Если стабильности, то надо стремиться к положительному оборотному капиталу и смириться с низкими темпам роста бизнеса. Если хочется расти и расширяться, то отрицательный оборотный капитал даст эту возможность, но вместе с этим вырастут и риски.

Отслеживать оборотный капитал нужно ежемесячно, а для этого надо знать все его элементы: денежные средства, запасы, дебиторскую и кредиторскую задолженности. Если средства не замораживаются в запасах, а дебиторы вовремя платят по счетам, то в бизнесе не возникнет ситуации, когда прибыль есть, а денег нет.

А для того, чтобы понять есть ли у вас в бизнесе финансовая система, я предлагаю пройти ТЕСТ ДЛЯ СОБСТВЕННИКОВ бизнеса. Результаты вы увидите сразу.

Интересно? Ссылка на тест КНОПКА ниже.