10 антикризисных инструментов
управления бизнесом
управления бизнесом
а также роль финансового менеджера в кризис.
Любой кризис — испытание для бизнеса, аналогов нынешнего кризиса еще не было. Воедино сошлись два негативных тренда:
1. Пандемия, которая сильно уменьшила спрос
2. Падение рубля.
Оба тренда (вместе или по отдельности) заденут большинство бизнесов, за исключением небольшого сегмента.
Возникают вопросы:
В моей корпоративной жизни были кризисы 1998, 2008 и 2014 года, и я могу дать несколько советов на что обращать внимание и на чем сконцентрироваться финансовой службе в период кризиса. Единственное условие — все надо делать очень быстро!
В условиях кризиса роль финансового менеджера резко возрастает, потому что он видит весь бизнес через цифры и финансовые показатели. Обращая на них внимание, управляя и контролируя — финансовый менеджер влияет на работу всего бизнеса. В кризис финансовый менеджер должен углубиться в планирование и анализ, дополнительно к подготовке управленческой отчетности. Он должен совместить в себе функции маркетолога, продавца, закупщика для анализа информации и оперативного предоставления данных.
Есть очень простое правило:
Если на финансовый показатель обращать внимание, управлять и контролировать, то он изменяется в нужном направлении. Это справедливо и для бизнеса в целом.
1. Пандемия, которая сильно уменьшила спрос
2. Падение рубля.
Оба тренда (вместе или по отдельности) заденут большинство бизнесов, за исключением небольшого сегмента.
Возникают вопросы:
- Какие основные объекты внимания в кризис?
- Какие срочные шаги надо сделать, чтобы контролировать бизнес и минимизировать потери?
- Какие функции должен взять на себя финансовый менеджер (директор)?
В моей корпоративной жизни были кризисы 1998, 2008 и 2014 года, и я могу дать несколько советов на что обращать внимание и на чем сконцентрироваться финансовой службе в период кризиса. Единственное условие — все надо делать очень быстро!
В условиях кризиса роль финансового менеджера резко возрастает, потому что он видит весь бизнес через цифры и финансовые показатели. Обращая на них внимание, управляя и контролируя — финансовый менеджер влияет на работу всего бизнеса. В кризис финансовый менеджер должен углубиться в планирование и анализ, дополнительно к подготовке управленческой отчетности. Он должен совместить в себе функции маркетолога, продавца, закупщика для анализа информации и оперативного предоставления данных.
Есть очень простое правило:
Если на финансовый показатель обращать внимание, управлять и контролировать, то он изменяется в нужном направлении. Это справедливо и для бизнеса в целом.
Итак, основные объекты внимания и контроля собственника и финансового менеджера в кризис:
1. Постройте финансовую модель
Если у вас нет финансовой модели, то ее надо срочно сделать. Я уверена, что любой финансовый менеджер в состоянии самостоятельно сделать очень простую финансовую модель.
Заниматься бизнесом в кризис без финансовой модели — категорически нельзя!
Поиграйте с параметрами финансовой модели: количеством покупок, средним чеком, выручкой, себестоимостью, затратами.
Если можете, то постройте финансовую модель с учетом воронки продаж. Поиграйте с конверсиями в заказы и в оплаты.
Постройте несколько вариантов, дайте их на рассмотрение собственнику и руководителю бизнеса.
Утвердите 3 сценария, установите реперные точки наступления каждого сценария, под каждый сценарий разработайте антикризисные шаги. К сожалению, сейчас все сценарии будут из категории «пессимистические», но в любом случае надо выбрать из плохого лучший и начать его оперативно воплощать.
1. Постройте финансовую модель
Если у вас нет финансовой модели, то ее надо срочно сделать. Я уверена, что любой финансовый менеджер в состоянии самостоятельно сделать очень простую финансовую модель.
Заниматься бизнесом в кризис без финансовой модели — категорически нельзя!
Поиграйте с параметрами финансовой модели: количеством покупок, средним чеком, выручкой, себестоимостью, затратами.
Если можете, то постройте финансовую модель с учетом воронки продаж. Поиграйте с конверсиями в заказы и в оплаты.
Постройте несколько вариантов, дайте их на рассмотрение собственнику и руководителю бизнеса.
Утвердите 3 сценария, установите реперные точки наступления каждого сценария, под каждый сценарий разработайте антикризисные шаги. К сожалению, сейчас все сценарии будут из категории «пессимистические», но в любом случае надо выбрать из плохого лучший и начать его оперативно воплощать.
2. Закройте убыточные подразделения
Если на основании финансовой модели вы выявили убыточные подразделения (направления бизнеса, магазины, рестораны, проекты и т. д.) примите решение, что с ними делать на период кризиса. Самая радикальная мера — закрыть, чтобы не увеличивать убытки. Принимайте решение взвешено. Кризис закончится, а бизнес вам надо сохранить.
Если на основании финансовой модели вы выявили убыточные подразделения (направления бизнеса, магазины, рестораны, проекты и т. д.) примите решение, что с ними делать на период кризиса. Самая радикальная мера — закрыть, чтобы не увеличивать убытки. Принимайте решение взвешено. Кризис закончится, а бизнес вам надо сохранить.
3. Разработайте бюджеты
Финансовая модель даст вам суммарный вектор направления, но этот вектор надо разложить на составляющие вектора, чтобы увидеть алгоритм получения запланированного результата и закрепить персональную ответственность менеджеров за каждый бюджет.
Финансовая модель даст вам суммарный вектор направления, но этот вектор надо разложить на составляющие вектора, чтобы увидеть алгоритм получения запланированного результата и закрепить персональную ответственность менеджеров за каждый бюджет.
Необходимо разработать месячные операционные бюджеты:
Платежный календарь даст вам возможность управлять деньгами, а бюджет продаж — управлять выручкой. В кризис контроль выручки может носить ежедневный, а иногда и почасовой характер — это зависит от конкретного бизнеса. На моем опыте, были ситуации, когда менеджеры контролировали выручку в получасовом режиме.
Деньги и выручка — два самых важных и болезненных показателя в кризис и им надо уделять особое внимание с точки зрения планирования и контроля.
- Платежный календарь (БДДС).
- Бюджет продаж.
- Бюджет себестоимости.
- Бюджет закупок и запасов.
- Бюджет операционных и коммерческих расходов.
- Бюджет ФОТ и мотивации.
- Маркетинговый бюджет и т. д.
Платежный календарь даст вам возможность управлять деньгами, а бюджет продаж — управлять выручкой. В кризис контроль выручки может носить ежедневный, а иногда и почасовой характер — это зависит от конкретного бизнеса. На моем опыте, были ситуации, когда менеджеры контролировали выручку в получасовом режиме.
Деньги и выручка — два самых важных и болезненных показателя в кризис и им надо уделять особое внимание с точки зрения планирования и контроля.
4. Оптимизируйте товарную матрицу
Проведите ABC — XYZ анализ своих товаров (работ, услуг). Если вы еще не используете этот инструмент, то самое время им воспользоваться. Он позволит вам оптимизировать продажи и складские запасы.
Цель АВС анализа — выделить наиболее перспективные товарные позиции (или услуги), которые приносят максимальный размер выручки или маржи для компании.
Обычно распределение по группам следующее:
Группа А – товары (услуги), продажа которых приносит 80% выручки/маржи
Группа В – 15% выручки/маржи
Группа С – 5% выручки/маржи
В результате у вас все товары (услуги) будут иметь индекс АА, АВ, АС, ВА, ВВ, ВС, СА, СВ, СС. Примите решение в отношении группы товаров с минимальной выручкой и маржой. Делайте ставку на товары (услуги) с максимальной выручкой и маржой.
Цель XYZ анализа – определить картину спроса на каждую товарную позицию. Результаты позволят оптимизировать складские запасы.
Группа X – товары, спрос на который стабилен. Коэффициент вариации 10%
Группа Y – товары, спрос на который колеблется в пределах коэффициента вариации 10 – 25%
Группа Z – товары, спрос на которые спрогнозировать практически невозможно. Коэффициент вариации более 25%.
Проведите ABC — XYZ анализ своих товаров (работ, услуг). Если вы еще не используете этот инструмент, то самое время им воспользоваться. Он позволит вам оптимизировать продажи и складские запасы.
Цель АВС анализа — выделить наиболее перспективные товарные позиции (или услуги), которые приносят максимальный размер выручки или маржи для компании.
Обычно распределение по группам следующее:
Группа А – товары (услуги), продажа которых приносит 80% выручки/маржи
Группа В – 15% выручки/маржи
Группа С – 5% выручки/маржи
В результате у вас все товары (услуги) будут иметь индекс АА, АВ, АС, ВА, ВВ, ВС, СА, СВ, СС. Примите решение в отношении группы товаров с минимальной выручкой и маржой. Делайте ставку на товары (услуги) с максимальной выручкой и маржой.
Цель XYZ анализа – определить картину спроса на каждую товарную позицию. Результаты позволят оптимизировать складские запасы.
Группа X – товары, спрос на который стабилен. Коэффициент вариации 10%
Группа Y – товары, спрос на который колеблется в пределах коэффициента вариации 10 – 25%
Группа Z – товары, спрос на которые спрогнозировать практически невозможно. Коэффициент вариации более 25%.
5. Проверьте ценообразование и скидки
По каждой товарной позиции проверьте уровень наценки и скидки. Скорректируйте скидки в условиях кризиса. По правилам операционного рычага скидки имеют самый сильный рычаг негативного воздействия на прибыль. При падении спроса, скидки могут убить бизнес.
Имейте ввиду:
Если наценка = скидке, то вы продаете с убытком.
По каждой товарной позиции проверьте уровень наценки и скидки. Скорректируйте скидки в условиях кризиса. По правилам операционного рычага скидки имеют самый сильный рычаг негативного воздействия на прибыль. При падении спроса, скидки могут убить бизнес.
Имейте ввиду:
Если наценка = скидке, то вы продаете с убытком.
6. Пересмотрите систему мотивации персонала
Если у вас основной показатель для мотивации выручка (объем продаж), то есть большая вероятность, что такая система мотивации в кризис убьет бизнес. Даже без кризиса система мотивации на выручку — не перспективна и может привести к убыткам, а в кризис вероятность стремится к 100%. Если вы не можете отказаться от системы мотивации в кризис, то используйте в качестве показателя — операционную прибыль, EBITDA или чистую прибыль. Если в кризис бизнес убыточный, то и о мотивации не стоит думать — это нормальная практика выживания бизнеса.
Если у вас основной показатель для мотивации выручка (объем продаж), то есть большая вероятность, что такая система мотивации в кризис убьет бизнес. Даже без кризиса система мотивации на выручку — не перспективна и может привести к убыткам, а в кризис вероятность стремится к 100%. Если вы не можете отказаться от системы мотивации в кризис, то используйте в качестве показателя — операционную прибыль, EBITDA или чистую прибыль. Если в кризис бизнес убыточный, то и о мотивации не стоит думать — это нормальная практика выживания бизнеса.
7. Контролируйте и сокращайте постоянные расходы
Роль финансового контроля затрат в кризис трудно переоценить. Это комплекс жестких мер экономии по всем статьям и направлениям. Это большая работа не только по срезанию всех затрат, но и по работе с контрагентами, от которых зависят затраты. Например, если у вас есть аренда — вы не можете ее сократить по своему хотению. Вам надо договариваться с арендодателем на пересмотр арендных ставок или на арендные каникулы. Часто под нож идут статьи:
Однако, надо учитывать, что операционный рычаг по постоянным расходам самый слабый по влиянию на прибыль и можно потратить кучу усилий на сокращение или оптимизацию затрат и не получить желаемого результата. Начинайте оптимизировать с самых материальных статей.
Роль финансового контроля затрат в кризис трудно переоценить. Это комплекс жестких мер экономии по всем статьям и направлениям. Это большая работа не только по срезанию всех затрат, но и по работе с контрагентами, от которых зависят затраты. Например, если у вас есть аренда — вы не можете ее сократить по своему хотению. Вам надо договариваться с арендодателем на пересмотр арендных ставок или на арендные каникулы. Часто под нож идут статьи:
- Заработная плата
- Командировки
- Чай, кофе в офис
- Канцелярия, бумага
- ГСМ
- Ремонты
- Сервисное обслуживание
- Аренда и т. д.
Однако, надо учитывать, что операционный рычаг по постоянным расходам самый слабый по влиянию на прибыль и можно потратить кучу усилий на сокращение или оптимизацию затрат и не получить желаемого результата. Начинайте оптимизировать с самых материальных статей.
8. Сокращайте себестоимость (переменные расходы)
Договаривайтесь с вашими поставщиками об уменьшении закупочной цены товаров. Если у вас услуги — подумайте, как сократить себестоимость услуг.
Сокращение себестоимости — это второй по силе операционный рычаг, влияющий на прибыль после изменения цены.
Если сила операционного рычага по переменным расходом 6, то для увеличения прибыли на 10% надо снизить себестоимость всего на 1,7%.
Поставьте перед вашими менеджерами по закупкам задачу — сократить закупочную цену, хотя бы на 1−2%. А финансовый менеджер должен рассчитать 4 операционных рычага и таблицу чувствительности прибыли к изменениям факторов: выручка, цена, переменные расходы, постоянные расходы.
Договаривайтесь с вашими поставщиками об уменьшении закупочной цены товаров. Если у вас услуги — подумайте, как сократить себестоимость услуг.
Сокращение себестоимости — это второй по силе операционный рычаг, влияющий на прибыль после изменения цены.
Если сила операционного рычага по переменным расходом 6, то для увеличения прибыли на 10% надо снизить себестоимость всего на 1,7%.
Поставьте перед вашими менеджерами по закупкам задачу — сократить закупочную цену, хотя бы на 1−2%. А финансовый менеджер должен рассчитать 4 операционных рычага и таблицу чувствительности прибыли к изменениям факторов: выручка, цена, переменные расходы, постоянные расходы.
9. Перераспределите постоянные расходы в переменные
Чтобы сделать свой бизнес максимально устойчивым в кризис, перераспределите постоянные расходы в переменные, которые зависят от выручки. Это даст вам возможность снизить риски бизнеса и повысить финансовую устойчивость. Это не простая задача, но если подойти к ней творчески, то она решаемая. Универсальных советов здесь нет, каждый бизнес уникальный и инструменты индивидуальные. Например, когда я работала в Бургер Кинге, в кризис 2014 года очень много арендодателей были согласны на расчет арендной платы от выручки ресторана.
Чтобы сделать свой бизнес максимально устойчивым в кризис, перераспределите постоянные расходы в переменные, которые зависят от выручки. Это даст вам возможность снизить риски бизнеса и повысить финансовую устойчивость. Это не простая задача, но если подойти к ней творчески, то она решаемая. Универсальных советов здесь нет, каждый бизнес уникальный и инструменты индивидуальные. Например, когда я работала в Бургер Кинге, в кризис 2014 года очень много арендодателей были согласны на расчет арендной платы от выручки ресторана.
10. Контролируйте долги (дебиторскую и кредиторскую задолженности)
В кризис контроль и управление долгами имеет огромное значение. В моей практике был случай, когда успешный бизнес не пережил кризис 2008 года только по причине неконтролируемых долгов: дебиторскую задолженность ему не вернули, а кредиторскую востребовали через суд. В результате компания разорилась. Я уверена, что таких примеров очень много.
Дебиторская задолженность — это замороженные деньги бизнеса. Долги ваших покупателей, которые вам до сих пор не вернули и если произойдет задержка платежей, то вам будет нечем платить по счетам и зарплаты сотрудникам. Задача — максимально сократить отсрочки платежа, а в идеале перейти на предоплату.
Кредиторская задолженность — это ваши долги перед контрагентами. С одной стороны это привлеченные деньги в бизнес, которыми вы пользуетесь, а с другой стороны — ваши обязательства, которые надо погашать точно в срок. Задача — максимально увеличить отсрочки платежа.
Отсутствие гармонизации дебиторской и кредиторской задолженностей — ведет к кассовым разрывам. В кризис это может иметь критическое значение.
Задача финансового менеджера — ежедневный контроль долгов и денег.
В кризис контроль и управление долгами имеет огромное значение. В моей практике был случай, когда успешный бизнес не пережил кризис 2008 года только по причине неконтролируемых долгов: дебиторскую задолженность ему не вернули, а кредиторскую востребовали через суд. В результате компания разорилась. Я уверена, что таких примеров очень много.
Дебиторская задолженность — это замороженные деньги бизнеса. Долги ваших покупателей, которые вам до сих пор не вернули и если произойдет задержка платежей, то вам будет нечем платить по счетам и зарплаты сотрудникам. Задача — максимально сократить отсрочки платежа, а в идеале перейти на предоплату.
Кредиторская задолженность — это ваши долги перед контрагентами. С одной стороны это привлеченные деньги в бизнес, которыми вы пользуетесь, а с другой стороны — ваши обязательства, которые надо погашать точно в срок. Задача — максимально увеличить отсрочки платежа.
Отсутствие гармонизации дебиторской и кредиторской задолженностей — ведет к кассовым разрывам. В кризис это может иметь критическое значение.
Задача финансового менеджера — ежедневный контроль долгов и денег.
В статье я перечислила 10 инструментов, которые позволяют пережить кризис. Этих инструментов больше, но даже если вы сможете применить несколько из перечисленных, то получите синергетический эффект.
Забирайте Памятку: 10 антикризисных инструментов от Натальи Удаловой и Павла Анненкова.
Забирайте Памятку: 10 антикризисных инструментов от Натальи Удаловой и Павла Анненкова.
И помните, что нет никакого бизнеса отдельного от финансов и нет никаких финансов отдельных от бизнеса: Бизнес это и есть финансы! 90% управления бизнесом — это цифры, анализ и контроль.
Приглашаю желающих повысить свою квалификацию или перейти из бухгалтеров в финансисты записаться в предварительный список Школы финансовых менеджеров. Присоединяйтесь!
Понравилась статья?
Вы можете поделиться статьей в социальных сетях. Это просто:
Чтобы не пропустить новую статью в блоге и получать каждую среду полезные письма, подпишитесь на нашу рассылку
☑︎ Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь
c политикой конфиденциальности
c политикой конфиденциальности
Читать также: